作者：澎宁
链接：
https://www.zhihu.com/question/31106378/answer/341335302来源：知乎
著作权归作者所有。商业转载请联系作者获得授权，非商业转载请注明出处。
在麦肯锡工作的日子里，B算起来是我合作过时间最长的人。从实习到离开，看着他用光速从咨询顾问升到了副董事，除了佩服还是佩服。回想共事的日子，虽然每个项目上要解决的问题迥异，但是工作模式却差不太多。每天早上八九点到team room或者客户办公室开始工作，跟老板align一下今天的工作重点，然后就开始无比紧张的一天，通常忙到半夜12点以后，然后team一起打车回酒店，睡觉。周一到周四，日复一日，周五晚上一般能正常时间下班搭飞机回深圳，飞机不晚点的情况下，到家也是半夜。如此高强度高压力的工作环境，很容易把人性最脆弱最真实的一面反映地很纯粹：见过老板或客户走廊发飙的，不开心扔PPT的，还有直接挂电话的。合作几久大大小小的项目不少，B都能冷静分析，淡然处之，稳稳地当着team的主心骨，顶住大领导和客户的压力，这样的role model是我一直aspire想达到的境界（捂脸，我真的还差很远）。今天，我想具体谈谈以B老板为典型的麦府好领导们是如何帮助小朋友成长的，这几点也是我现在对自己带团队的要求。第一：系统化的反馈有助有逻辑地复盘反思 如果说话做事不structured（系统化），在firm会被教训得很惨。系统化的思考是面试中要求最最严格的一点。系统化，甚至都体现在给反馈feedback这件事情上面。B教给我一个反馈的架构：1. Thought leadership 2. Client leadership 3. Team leadership。首先你会发现，每一个点都落在了leadership这个点上，因为firm招人的要求和逻辑是，我招进来的每一个人都必须要有升partner的潜力，否则不招。当然升par之前，你一定也是你自己这个模块的owner，你必须是个独当一面的leader。其次，这3点很全面地总结了咨询工作的核心：1. 缜密思考后的问题解决能力；2. 高情商的客户管理和影响能力；3. 有效带领团队鼓励团队的能力。自从习得了这个模板，每日三省吾身，每次上新项目之前，也会对着这三点给自己定要求，push自己进步。当我给其他team member反馈的时候我也开始用这个structure，firm所谓的apprenticeship学徒制，就是如此手把手地传承下来。第二：及时诚实中肯的反馈有助小步迭代大步向前我发现高强度工作带来的一个结果就是，大家的注意力一般都120%地集中在处理事情上面，而不会过多地考虑人的感受。这点在我离开firm以后很不适应，周围冒出来很多玻璃心，不说批评，就连反映一下“事情没做好”的fact都很难。前辈告诉我他们有类似的感受，所以结论是：Firm才是不真实的象牙塔，玻璃心恰恰是真实的世界。及时诚实中肯甚至是严厉反馈的前提是：给反馈的人要有能力客观冷静地看待问题，同时主观上有强烈意愿帮你成长；而听反馈的人要有强烈的个人成长意愿，同时胜不骄败不馁。符合这两个条件的工作环境凤毛麟角。除了每周formal的1v1以外，每天从酒店到client site来回的路上，B和我都会互相给很多反馈，我获益很多。还记得有一次，我们跟客户亚太区的CEO开会，会上客户就一个分析结果发表了很奇怪的意见。分析是我做的，我很清楚里面的来龙去脉，所以我就举手当着二十几个CXO的面讲解我的不同观点。现场气氛都凝固了，所有人都怕我讲错，包括我自己。可是我不讲，没有人知道真相是什么，影响最后的结论。就算我是个小顾问，我也有这个责任表达我的不同意见。会一结束，B给了我一个大大的鼓励，肯定了我既没有让客户难堪又践行了firm value，处理得很好：Obligation to dissent，dissent不是一个option，是一个requirement。客户老大也夸奖B说，你们team真棒，干得太累的时候欢迎加入我们。听到这些话，觉得客户给了那么多钱还是能看到我们的价值。而因为B的这句鼓励，后面的项目里面team都会很appreciate我能offer自己的观点而不是事不关己高高挂起的态度。第三：